Bombardier Produits récréatifs (BRP) célébrera dans les prochains jours ses 15 ans de vie d’entreprise indépendante depuis qu’elle a quitté le giron de Bombardier inc., en décembre 2003. Son PDG José Boisjoli, en poste depuis 15 ans, nous raconte les faits marquants de la transformation de l’entreprise qui est devenue une société publique en 2013 et nous explique quelles seront les prochaines étapes de son développement international.
Comment évaluez-vous le chemin parcouru depuis le jour où vous avez pris en main BRP au moment même où Bombardier annonçait la vente de sa division fondatrice, celle des produits récréatifs ? Quelles ont été les étapes marquantes des 15 dernières années ?
Il y a d’abord eu le processus de privatisation de BRP au terme duquel Bain Capital (50 %), la famille Bombardier (35 %) et la Caisse de dépôt (15 %) ont racheté l’entreprise pour 860 millions.
BRP réalisait un chiffre d’affaires de 2,5 milliards, et 80 % de nos revenus provenaient de la production de motoneiges et de motomarines. On débutait nos activités dans les VTT, mais on perdait de l’argent avec cette nouvelle division.
La stratégie était simple. Il fallait absolument réaliser notre diversification. Il fallait diversifier géographiquement notre présence et notre gamme de produits quatre saisons afin d’augmenter le nombre de concessionnaires qui allaient distribuer nos produits. Il fallait aussi diversifier notre base manufacturière.
C’est ce qu’on a fait. On a optimisé notre présence dans la fabrication de VTT et on a développé par la suite les véhicules côte-à-côte les plus performants. Puis on s’est lancés dans la production des véhicules trois roues Spyder tout en déployant notre stratégie de produits nautiques.
On est passé de deux à six gammes de produits. On était présents chez 2500 concessionnaires. Aujourd’hui, ce sont 4500 concessionnaires qui distribuent les produits BRP. Notre chiffre d’affaires de 2,5 milliards a pratiquement doublé.
Cette transformation vous a amené à délocaliser certaines de vos activités manufacturières qui étaient réalisées à Valcourt vers le Mexique, notamment. Est-ce que cette diversification était vraiment nécessaire ?
Absolument. En 2003, on avait 3000 employés à Valcourt et aujourd’hui, on en compte toujours 3000 même si on a délocalisé la production de VTT au Mexique, en 2005, et celle des motomarines par la suite.
On a toujours dit à nos employés que l’on allait conserver une base industrielle à Valcourt, mais que l’on voulait surtout y développer nos activités à valeur ajoutée. En 2003, on comptait 250 ingénieurs à Valcourt ; aujourd’hui, on a 650 ingénieurs, designers et techniciens qui développent tous nos nouveaux produits.
On a conservé ici la production de motoneiges parce que l’on est au coeur de notre marché, du « snow belt ». Alors que la production de VTT et motomarines qui est faite au Mexique est à proximité de notre marché américain du « sun belt ». C’est logique et cette diversification de notre base industrielle est au coeur de nos succès.
Votre diversification géographique vous a permis de réaliser une percée importante en Russie, mais ce marché s’est effondré à partir de 2014 en raison de l’invasion russe en Crimée et des sanctions économiques qui ont été imposées au pays. Comment vous relevez-vous de cette crise ?
La Russie a été frappée par l’effondrement des prix du pétrole, les sanctions économiques et la chute du rouble. Notre distributeur qui nous représentait depuis 15 ans a fait faillite. On a mis deux ans à créer notre propre réseau de distribution qui est opérationnel depuis cet été.
Nos ventes, qui étaient de 200 millions, ont chuté à 35 millions au plus fort de la crise. Mais là, on est revenus à 70 millions, et j’ai vraiment confiance dans ce marché, très semblable à celui du Canada.
On réalise aujourd’hui 50 % de nos ventes aux États-Unis, 30 % à l’international (dans plus de 120 pays) et 20 % au Canada. La Russie pourrait un jour représenter un marché équivalent à celui du Canada.
Les véhicules côte-à-côte sont aujourd’hui les produits qui cumulent le plus de ventes pour BRP. Est-ce que cette tendance est là pour durer ou d’autres de vos produits pourraient s’imposer au cours des prochaines années ?
Les VCC représentent près de 40 % de nos ventes totales, puis les motomarines viennent en second, suivies par les ventes des motoneiges et de VTT. Enfin, les Spyder et les produits du groupe marine complètent le tout.
Mais les véhicules de type Spyder ont beaucoup de potentiel et pourraient un jour arriver en tête de liste de nos produits les plus vendeurs.
Vous avez dévoilé, vendredi dernier, d’excellents résultats financiers pour votre troisième trimestre. Pourtant, depuis le mois de septembre, la valeur de l’action de BRP a considérablement chuté. Comment expliquez-vous cette mauvaise réaction des marchés boursiers ?
Il y a plusieurs facteurs qui entrent en ligne de compte. D’abord, la valeur de l’action de BRP a beaucoup progressé au cours des derniers mois pour atteindre un sommet à 75 $, en septembre.
Il faut dire que, depuis 2015, la progression de nos résultats financiers n’a pas cessé de s’améliorer chaque trimestre. En septembre, on a fait notre entrée sur la Bourse américaine, au NASDAQ, parce qu’on voulait que les investisseurs américains aient davantage accès à notre action.
En septembre, les actionnaires Bain Capital et la famille Bombardier ont réalisé une quatrième émission secondaire d’actions en vendant 8,7 millions d’actions. À chaque fois que cela s’est produit, l’action a toujours reculé de 5 à 10 % avant de remonter par la suite.
Mais depuis septembre, plusieurs analystes commencent à s’inquiéter d’un éventuel ralentissement économique et se questionnent sur notre capacité de pouvoir passer à travers. Ils estiment que les consommateurs réduisent d’abord leurs dépenses discrétionnaires lorsque survient un ralentissement.
On leur explique que BRP est beaucoup mieux armée que ses concurrents pour faire face à un ralentissement économique. L’étendue de notre réseau de ventes, le nombre de produits saisonniers que l’on offre et notre base manufacturière vont nous permettre de mieux traverser un ralentissement que l’on ne voit pas venir. Selon nous, les données sur l’emploi et sur l’immobilier sont encore excellentes.
Contrairement à votre ancien propriétaire, Bombardier inc., BRP n’a jamais compté sur l’aide gouvernementale pour se tirer d’affaire. Comment expliquez-vous cette différence culturelle notable ?
On a été séparés de Bombardier en 2003. Je ne veux pas faire de lien. Mais, lors de la crise de 2008-2009, on a contracté un emprunt de 50 millions à Investissement Québec. Dix-huit mois plus tard, l’emprunt avait été totalement remboursé, intérêts compris.
Vous êtes associé à BRP depuis 30 ans, dont les 15 dernières années à titre de PDG. Êtes-vous devenu avec le temps davantage financier, opérateur ou développeur?
Comme tous les PDG, je dois voir à tout. Aux ventes, au marketing, à la distribution. Mais avant toute chose, j’aime cette industrie, les gens qui y travaillent et le développement de produits. Pour chacune de nos gammes de produits, on a 10 réunions annuelles pour discuter des nouveaux développements. Je ne manque jamais une de ces réunions.
