Le marché américain représente 40% des ventes de l’entreprise de Richmond, en Estrie. Selon Louis Carpentier, président-directeur général, la seule façon de gagner des parts de marché chez l’Oncle Sam est d’y élire domicile.
«C’est sûr que j’aimerais mieux créer de nouveaux emplois à Richmond, où nous allons maintenir notre siège social et poursuivre nos activités de fabrication. Mais ouvrir une usine aux États-Unis, ou y acheter une entreprise déjà existante, est la meilleure chose à faire si on veut mieux desservir le marché américain, où il y a 35 000 postes et services d’incendie», explique M. Carpentier.
Pour des raisons concurrentielles, le grand patron d’Innotex, dont les ventes avoisinent les 15 millions de dollars, préfère ne pas divulguer sa stratégie d’implantation aux États-Unis. La PME de 120 employés se présente comme le dernier fabricant d’habits de pompier en importance appartenant à des intérêts canadiens.
Innotex dit occuper le cinquième rang mondial dans son secteur en terme de volume de production. La PME possède une centaine de distributeurs de par le monde. Ses produits, certifiés NFPA 1971, sont utilisés dans près de 40 pays sur les cinq continents.
C’est par des acquisitions, dont celle de l’entreprise montréalaise Sperian qui fermera ses portes en décembre, que la multinationale Honeywell est devenue le plus gros joueur de l’industrie. Nullement intimidé, Louis Carpentier souhaite devenir le premier producteur mondial d’habits de protection pour les sapeurs. «Avec des ventes de 50 millions, on fera partie des plus gros», dit-il.
Cela passera évidemment par une implantation aux États-Unis, mais également par une diversification des produits. «Ça fait 10 ans que nous sommes en croissance. Nos vêtements ne cessent de s’améliorer. Nos distributeurs nous demandent maintenant d’élargir notre gamme de produits», révèle Louis Carpentier, 44 ans, et coactionnaire avec deux autres partenaires silencieux.
À ses manteaux et pantalons de pompiers, Innotex aimerait notamment ajouter des gants et des bottes. Bref, elle souhaite devenir une sorte de guichet unique auprès des sapeurs de la planète. Elle a d’ailleurs amorcé un virage en ce sens en ouvrant tout récemment, à ses installations de Richmond, un atelier d’entretien et de réparation d’habits de pompiers. Elle y dessert actuellement le Québec et l’Ontario.
Débuts difficiles
Et dire qu’en 1999, lorsqu’il est devenu propriétaire de l’entreprise, Louis Carpentier ne connaissait strictement rien aux habits de pompiers. Son baptême de l’industrie du vêtement a d’ailleurs été presque cauchemardesque.
Alors à l’emploi de Bombardier, M. Carpentier a notamment séjourné aux États-Unis, où il a procédé au lancement de la motomarine Sea-Doo. Informé que Camoplast (propriété de Bombardier) cherchait à se départir de sa division mode à Richmond, il s’en est porté acquéreur.
À l’époque, 40% des ventes de Camoplast Mode provenaient de la fabrication d’équipements de hockey en sous-traitance pour CCM. Les autres 60% émanaient de la fabrication de vêtements de motoneige pour Bombardier. Or, du jour au lendemain, ces deux importants clients ont choisi de faire affaire avec des sous-traitants asiatiques, coupant ainsi les vivres à Louis Carpentier, nouvellement chef d’entreprise.
«Ça a commencé raide! Il a fallu chercher à développer des créneaux où les Chinois n’étaient pas forts. De petites commandes nécessitant une livraison rapide. Des produits hautement techniques», rappelle-t-il.
L’entrepreneur a eu le génie de se réapproprier un client comme Hydro-Québec, pour qui Camoplast avait déjà fabriqué des habits de protection. Puis, Bombardier a approché l’entreprise, rebaptisée depuis Innotex, pour la production d’une housse de protection pour les motomarines. Ce qui a donné du travail à la PME durant quatre ans.
En même temps, Innotex a commencé à produire des prototypes d’habits de combat contre les incendies. À sa première année, elle en a vendu pour 225 000$. Ses ventes ont depuis été multipliées par 70. «Nous allons continuer à miser sur notre approche personnalisée et notre flexibilité, ce que les multinationales ne font pas. Bref, on veut être comme le quincaillier du quartier qui connaît les besoins de ses clients», explique Louis Carpentier.
